Microsoft sur les traces d'Apple

Microsoft est le roi de l'innovation ... de suivi : après avoir investi sur les lecteurs mp3 (Zune après Ipod), les consoles (Xbox après GameCube & PlayStation), les services webs (la liste est longue après Google & Yahoo!).

Bon, ça arrive parfois de récupérer une bonne idée et de préférer attendre que le marché se structure un peu avant d'y rentrer. Pourquoi cette présentation, un peu désagréable sur Microsoft ? Parce que la nouvelle de la semaine est le possible rachat de Dell par Microsoft (source).

Ci-dessus les cours de bourse des 2 sociétés, où il est intéressant de noter que :

• Microsoft semble mieux s'en sortir que Dell
• Globalement les cours suivent les variations générales du Nasdaq, donc sont faiblement lié aux entreprises mais sont des variations structurelles sur les perspectives du marché

Ceci étant, si Microsoft acquiert Dell, l'achat rentrera directement dans sa stratégie afin de contrer Apple. Depuis quelques années, Apple réussi à se développer sur le marché grand public à travers ses innovations (interface, design de ses produits, intégration software-hardware). Le modèle de Microsoft est un modèle de partenaires et de ventes liés avec d'un côté des fabricants de hardware (machine) et de l'autre Microsoft fournissant les logiciels (software). En intégrant un fabricant d'ordinateur, Microsoft veut pouvoir fournir à ses clients un outil intégré avec software et hardware optimisés (à la manière des Mac****).

De plus, le futur lancement des Microsoft Stores (image ci-dessous) permettra une distribution de ces produits, exactement comme le fait Apple et ses Apple Stores.


Et ça pourrait aussi aider Microsoft sur le marché des téléphones portables, puisque des rumeurs de téléphone Dell et Microsoft sont apparues ces derniers temps. Malgré le fait que Microsoft se décalerait de son coeur d'activité, l'expérience a déjà été tentée de manière plutôt satisfaisante, que ce soit en terme de périphériques d'ordinateur (d'ailleurs, rumeur de rachat de Logitech) ou de consoles via la Xbox.
Par ailleurs, il est possible que ces rumeurs viennent de la non visibilité sur le cash que Microsoft n'a pas dépensé pour le rachat de Yahoo! et d'un marché en crise.

Stratégie de pénétration des entreprises

Lorsqu'une entreprise de logiciel cherche à vendre ses produits à des entreprises, le parcours est difficile. Il existe deux grandes stratégies de pénétration dans les entreprises.

La première est d'utiliser la voie descendante : le premier contact est le Directeur des Services Informatiques (le D.S.I.) qui, en fonction de son budget, allouera des ressources à un projet auquel la solution logicielle pourrait répondre. La difficulté est de convaincre la Direction Informatique (la D.S.I.) de la qualité de la solution, qu'elle réponde aux besoins, etc... Les négociations sont difficiles, la concurrence est souvent féroce et surtout le temps de prise de décision est généralement extrêmement long. Cette stratégie est plus facile à assumer par les grosses entreprises puisque la priorité des startups est de concrétiser le plus rapidement possible les opportunités business.

L'autre stratégie est de passer par les usages des salariés. Les salariés sont des consommateurs de logiciels à travers leurs ordinateurs personnels. Lorsque Microsoft crée son système d'exploitation lorsque Google met à disposition ses applications webs, lorsqu'Apple augmente sensiblement sa part de marché dans les entreprises, c'est à travers les usages des consommateurs et donc du personnel de l'entreprise qu'ils tentent de prendre d'assaut les entreprises. Cette dynamique bottom-up est très puissante puisqu'elle tente de s'adresser aux consommateurs finaux des logiciels vendus en entreprise. L'investissement en informatique est orienté par le personnel contraignant la D.S.I. L'avantage est que le démarchage des professionnels est plus faible et que le taux de transformation est plus court et plus fort. A l'opposé, il faut réussir à atteindre les consommateurs finaux via une distribution grand public permettant l'appropriation.

Ces deux approches nécessitent une vraie réflexion !

Par exemple Twitter (oui toujours Twitter !) est une application grand public gratuite. Elle s'immisce dans la vie de tous les jours, crée des usages, est appropriée par les consommateur. Une fois cette base d'usager construite, il est possible de pénétrer les entreprises. Et là apparait Yammer. Yammer est un Twitter interne pour les entreprises permettant donc de construire son réseau (non traditionnel : managers-managés mais par centres d'intérêts, interactions, affinités...), de micro-blogger et d'entretenir ses relations intra-entreprises. Yammer a été récompensé par le concours TechCrunch 50 en septembre 2008. Ayant testé Yammer en interne, le service a mon sens, ne propose pas assez de fonctionnalités pour permettre une vraie utilité. Mais il reste un excellent exemple de pénétration en entreprise par les usages.

Continuous-gaming, la suite

Dans un précédent article, je vous ai présenté le concept de continuous-gaming. Globalement, il s'agit de présenté une expérience de jeu cohérente aux consommateurs sur plusieurs plateformes. En associant un jeu sur plateforme fixe (consoles de salon ou ordinateur) et un sur plateforme mobile ou plusieurs modules de jeu), en créant des ponts entre ces jeux, et en permettant des interactions, l'objectif du continous-gaming est de permettre au joueur de vivre une expérience de jeu plus forte et plus prenante.
Par exemple, avoir un jeu de course de voiture sur plateforme de jeu fixe et permettre la customisatisation de ses modèles sur mobile.

Or les studios limitent ce type de développement. Serait-ce une question de rentabilité ?
Peut-être... Cependant, il est possible de fournir une extension mobile à un jeu sur console ou ordinateur et de gagner de l'argent avec.

Par exemple ?
Pourquoi ne pas envisager un Sims (puisque Les Sims 3 sort en juin 2009 sur DS, PSP, Xbox 360 et Wii ... et sur Iphone) vivant sa vie à la manière d'un Tamagotchi sur notre téléphone portable. Le jeu principal resterait sur la plateforme la plus puissante (console-ordinateur) tandis que l'extension mobile permettrait de réaliser des actions liées au jeu principal, influençant celui-ci (faire grandir son personnage, l'habiller, lui développer des compétences...). Je suis persuadé que ce type de jeu est facilement monétisable :

• Vente comme add-in (extension de jeu) de la version mobile.
• Utilisation de service de micro-paiement (achat de vêtements, d'actions, évolution des personnages ...).
• Abonnement à l'application mobile.

Comment faire pour développer ce type de jeux ? On arrive à la distinction entre hardware et software.

Le hardware c'est la partie physique, la machine, les consoles & ordinateurs. Le software, c'est le logiciel, les instructions données à la machine, le jeu. Les grands constructeurs de hardware de jeux sont Nintendo, Sony, Microsoft et dans l'article précédent Apple. Ces 4 grands constructeurs ont besoin de software pour valoriser leur plateforme : c'est comme imaginer un ordinateur sans logiciels. Les 3 traditionnels du jeu (Nintendo, Sony et Microsoft, par ordre d'arriver sur le marché) possèdent des studios de développement, qui s'occupent du software. En possédant ce type de studio, ce serait facile de faire du continuous-gaming, les studios ayant accès facilement aux plateforme (mobiles & fixes), créant des jeux exclusifs utilisant les caractéristiques des 2 plateformes de façon dépendante.

Et comme le montre le graphique ci-dessus, chacun des 4 acteurs a les moyens de se positionner sur le marché du continous-gaming.

Hadopi, points de vue

La loi Hadopi va être discuté en deux temps et utilise la procédure d'urgence (une seule lecture par chambre).

L'article de Jean-Michel Aphatie (introuvable), faisant hommage au post de Jacques Attali me parait très juste. Pour ceux n'ayant pas encore eu l'occasion de le lire, je vous met les passages les plus importants :

Cette loi vise à surveiller ceux qui téléchargent gratuitement de la musique ou des films, à leur envoyer une semonce, puis une amende, ou l’interdiction de l’accès à internet. Cette loi est absurde et scandaleuse.

Scandaleuse parce que cette loi ouvre la voie à une surveillance générale de tous les faits et gestes des internautes ; parce qu’elle protège les rentes de situation des entreprises de média, qui ne sont pas incitées à apporter des nouveaux services à leurs clients (les paroles des chansons, les œuvres d’artistes inconnus, des films en 3D ou tant d’autres innovations qui s’annoncent ailleurs) et les privilèges des fournisseurs d’accès,( qui devraient, en finançant une licence globale, fournir la rémunération des droits d’auteurs, des interprètes, des maisons de disques inventives et des agents des artistes ) . Scandaleuse surtout parce que, pour une fois qu’on pouvait donner quelque chose gratuitement à la jeunesse, première victime de la crise, voilà qu’on préfère engraisser les majors de la musique et du cinéma, devenues aujourd’hui cyniquement, consciemment, les premiers parasites de la culture. Et en particulier, comment la gauche, dont la mission est de défendre la gratuité contre le marché, peut elle se prêter à une telle hypocrisie ?

A la fin du 18ème siècle, les lois sur les droits d’auteurs ont été écrites pour protéger les créateurs contre les marchands. Au milieu du 19ème siècle, telle fut aussi la raison d’être des premières sociétés d’auteurs . Voilà qu’on prétend les utiliser pour protéger les marchands contre les créateurs ! Pire même, voilà qu’on prétend transformer les artistes en une avant-garde d’une police de l’Internet où sombrerait la démocratie.

Cette loi sera sans doute votée, parce qu’elle est le pitoyable résultat d’une connivence passagère entre des hommes politiques, de gauche comme de droite, toujours soucieux de s’attirer les bonnes grâces d’artistes vieillissants et des chefs d’entreprises bien contents de protéger leurs profits sans rien changer à leurs habitudes.

Cela échouera, naturellement. Pour le plus grand ridicule de tous.

Source : L'Express

Merci à Martin Vidberg (son blog ici) pour son dessin :

Comment ne pas comprendre que ce sont les usages qui créent la loi et non la loi qui peut contenir les usages. Qui sont nos représentants, élus du peuple ou nommés par le marché ? L'incompréhension est totale.

Evangélisation, l'exemple de Disney et du Blu-Ray

Disney a soutenu le Blu-ray depuis le 8 décembre 2004.

Depuis la victoire du Blu-Ray (BR) sur le HD-DVD, le marché des supports physiques HD est calme. Se pose cependant la question de la diffusion auprès du grand public de ce nouveau format. Pour information, le BR permet de réunir 25 Go de données (en monocouche et 50 Go en double couche), utilise en laser bleue pour la lecture (d'où le nom Blu-Ray) et permet donc la diffusion de films en HD et interactifs.

Disney a annoncé la sortie de ses films en format "hybride", c'est à dire que la boîte regroupe un DVD et un BR du film acheté (par exemple Pinocchio). L'objectif est que les consommateurs, même s'ils n'ont pas la platine spécifique pour lire ce nouveau format, puissent commencer leur collection. Par contre, en dépit d'un prix agressif (30€), le disque de bonus disparaît du package.
Cette initiative unique pour l'instant est évidemment éphémère. Elle souligne l'importance pour les studios de films de créer un nouveau marché à destination des consommateurs. En effet, malgré la vente de 1,8 millions de BR en France en 2008, l'adoption des platines BR est limitée aux cinéphiles (et aux joueurs via la PS3). Le grand public ayant subi la guerre Blu-Ray HD-DVD semble prendre son temps pour s'équiper (ou alors c'est la crise!). Le marché en 2008 de la vidéo a connu une baisse de 2.1% en volume et 7.5% en valeur en France. Ceci peut être liée à la période de transition entre les deux formats (96.3% pour le DVD en 2008 contre 99% en 2009 : l'adoption est lente). De plus cela fait 3 ans que les français achètent moins de DVD que les années précédentes (source).

Cette pratique consiste donc à évangéliser le marché. Cela signifie qu'il faut communiquer activement sur cette nouvelle technologie pour convertir les consommateurs et les convaincre de ses bénéfices. A chaque nouvelle plateforme qui remplace la précédente, ce travail d'évangélisation est à faire : principalement sur des activités avec de forts taux de renouvellements telles le logiciel, les équipements informatiques, l'électronique grand public, etc... tous ces secteurs où les entreprises remplacent leurs produits afin de re-créer la demande (entre Microsoft et ses logiciels d'exploitation, Apple et ses lecteurs mp3, etc...). Personnellement, je trouve ce concept de destruction-création de marché passionnante et indispensable pour les entreprises en quête de croissance.


Nous verrons si dans les prochains mois d'autres initiatives de ce genre, initiatives d'évangélisation, seront mises en place par d'autres studios ou si Disney fait cavalier seul dans son travail de conversion du marché.

L'Iphone & les jeux : le nouvel eldorado

Il parait que l'Iphone est la prochaine console portable du nouveau millénaire.

D'abords un aperçu du marché.
La DS en est à sa 3ème génération (cf. images ci-dessous). La première version est sortie fin 2004 au Japon et comme les suivantes elle est composée de 2 écrans (à la manière des Game & Watch) dont un tactile, un micro, le wifi ...


Pour concurrencer Nintendo sur un secteur où il régnait en maître, Sony sort en 2004 la Playstation Portable (PSP). La PSP est plus puissante, intègre un joystick, et reste dans la tradition des manettes / consoles de Sony.


Les 2 consoles ont des positionnements assez différents, reflétant leur stratégie. Nintendo oriente le développement de sa console sur la notion de jouabilité tandis que Sony se concentre sur la puissance de calcul (graphismes, IA). Les deux acteurs attaquent le marché de façon différente, leur positionnement reflète leur perception des jeux vidéos et influence le hardware (la machine). Sony mise donc sur la carte graphique et le processeur tandis que Nintendo modifie-améliore les périphériques de contrôles.
Que ce soit sur les consoles de salon ou portables, la dynamique de ces deux sociétés reste la même.

Après le lancement et l'échec de la N-Gage (lancée en 2003 et abandonnée en 2006, seul le service de jeu N-Gage, plateforme de jeu est conservé par Nokia), le marché des consoles portables semblait verrouillé.
Et puis Apple sort son Iphone et l'Iphone Store, sa plateforme d'applications téléchargeables permettant le développement et la distribution d'applications spécifiques. D'ailleurs, les studios de développement ont bien senti l'émergence de ce marché puisque les jeux représentent 3 500 applications disponibles sur l'Iphone Store.

Quelle est leur stratégie ?
Selon moi, il existe trois grandes stratégies pour les éditeurs de jeux vidéos sur les plateformes mobiles telles l'Iphone.

• La première est la création de jeux spécifiques, les studios développant des jeux exclusifs à cette plateforme. Plutôt pour les petits studios indépendants.
  
• La deuxième est le portage de jeux. Les studios ayant déjà développés des jeux sur d'autres plateformes (consoles ou téléphone), en développent une version dédiée à l'Iphone. Le portage est moins couteux que le développement spécifique, nécessite moins de promotion, utilise une base de clients déjà initiés ... Par exemple Bomberman Touch développé par Hudson.
• La troisième est ce qu'on pourrait appeller du continuous-gaming. Elle concerne les jeux qui sont développés sur plusieurs plateformes, non pas comme un portage mais comme des jeux interdépendants : les actions réalisées sur une plateforme ont une incidence sur le jeu sur l'autre plateforme. La philosophie derrière est de considérer le jeu, non pas comme dépendant de la machine mais utilisant les spécificités de chaque , pour procurer au joueur une expérience multi plateforme intégrée. Les jeux sont donc liés entre eux. Plutôt réservée aux grands studios de développement ce type de jeu a une quête principale sur une plateforme fixe et puissante (consoles de salon : Xbox 360, Wii, PS3 ou ordinateur) et des missions/activités annexes sur les plateformes mobiles. Par exemple, Godzilla sur la Dreamcast grâce à un petit élément mobile permettait de développer son personnage (en l'occurrence un monstre) à la façon d'un Tamagotchi (cf. article), influençant le jeu principal.
  

Je ne connais pas de bon exemple de continuous-gaming, mais je suis persuadé que le premier qui se lancera sur ce marché pourra refaire le coup du Wow aux consommateurs : plaisir, addiction et cash-machine.

P.S: Ce n'est que le début de ma croisade pour le développement de jeux interdépendants et multiplateformes.

Google est mort, enfin pas encore

Aujourd'hui, lors de mes lectures journalières dans le monde des blogeurs (plus ou moins influents, bien sur), je suis tombé sur un article de Francis Pisani.

"Google menacé ? Pas encore mais..." nous parle de WolframAlpha, le nouveau moteur de recherche qui va détrôner Google. Ce moteur de recherche devrait se concentrer sur la réponse et non la question, en calculant la réponse aux questions posées au moteur de recherche plutôt qu'en renvoyant les pages web les plus pertinentes.

Tout d'abord, pourquoi un tel engouement ?
En dehors du fait que Google avec sa position dominante sur le web (pas juridiquement, mais dans les usages) mérite des challengers de qualité, la blogosphère aime-déteste Stephen Wolfram le créateur de ce futur service. Il a une thèse à 20 ans sur la physique des particules, a monté sa boîte pour créer son outil d'analyse du monde subatomique. Il a écrit un livre (A New Kinf of Science) et fait beaucoup de bruit autour de lui (sacré égo selon mes amis blogeurs).
Cependant son outil d'analyse, Mathematica est extrêmement puissant permettant la visualisation et la résolution de problèmes mathématiques complexes.

Cette histoire est bien buzzée pour un site qui n'ouvrira qu'en mai 2009, mais surtout dont pas grand monde a vu la supposée efficacité (à part Nova Spivack, dirigeant de Twine qui considère que le Web 3.0 sera sémantique et le créateur du site, Stephen Wolfram).
Joli buzz donc avec sur Google Blog Search 2 700 articles la semaine dernière contre 58 pour la précédente.

Cette histoire me fait penser à Cuil.
Cuil est un moteur de recherche ayant levé 33 millions de dollars, ayant fait un super buzz avant son lancement pour finalement faire un bide complet.

Voici les stats de traffic :


En un jour, le site avait réussi a être le 106e site le plus visité au monde (le lancement) puis Louis Monier quitta la société en septembre 2008 (VP Produit) et pendant ce temps le trafic s'effondrait. Depuis, plus trop de nouvelles.

Tout ça pour souhaiter bonne chance aux concurrents de Google, ne serait-ce qu'en terme de qualité de produit (et pas d'usage ... par ce que là, il faut se lever très tôt).