Moteur des FPS et domination du marché

Il existe 4 grands moteurs de FPS (jeux de tirs à la première personne):

• Unreal Engine 3, développé par Epic, reposant sur DirectX 10 pour PC, Xbox360 et PS3.
• Id Tech 4, fournit par Id Software pour des jeux comme Doom 3 ou Quake 4.
• Cry Engine 2, produit par Crytech (dont la nouvelle version, Cry Engine 3, commence son buzz par une vidéo).
• Source Engine, créé par Valve (Half Life 2).
  

A partir des données récupérées sur Zeden.net (qui a constitué une base de données assez bien faite), quelques informations apparaissent sur les liens entre éditeurs (celui qui fabrique ou fait fabriquer le jeu et s'occupe de la partie commerciale, marketing, etc...), développeurs (celui qui crée le jeu et en est le propriétaire) et les moteurs de jeux.
Les moteurs de jeux sont des applications middleware qui permettent de développer sur les principaux supports (consoles-pc). Ils ont des fonctionnalité de gestion des paramètres physiques, de modélisation 3D, d'environnement sonore, d'intelligence artificielle, etc...


Concernant les perspectives temporelles, il apparaît que l'Unreal Engine est le moteur le plus utilisé depuis 2007. Il domine très largement ses concurrents et semble (d'après les prévisions de sortie des jeux) continuer sur 2009, 2010 et 2011. Il est aussi intéressant de noter la relative stabilité du moteur Source Engine qui depuis 2004 supporte entre 3 et 5 jeux par an.

Si on regarde en détail :

• A part les 4 éditeurs listés ci-dessus, les éditeurs se concentrent sur un moteur (86% environ des éditeurs sur un moteur). Activision, EA, Ubisoft et Microsoft Game Studio font partis des plus grands éditeurs de jeux (Ubisoft, le 3ème éditeur indépendant mondial et 2ème en Europe; Activision 2ème aux US et 3ème en Europe), ceci expliquant leur non-dépendance à un moteur.
• Les développeurs se concentrent tous sur un moteur (effet d'expérience pour les équipes) à part Raven Software qui appartient à Activision (ceci pouvant expliquer cela).

Par ailleurs, il est possible de noter que le Source Engine a la meilleure productivité (15 studios de développement pour 29 jeux), principalement grâce à Valve son propriétaire et à la plateforme Steam. Steam permet la diffusion d'add-on (jeux développés sur un autre jeu) comme Counter Strike, nécessitant moins de temps de développement. Par contre, l'atout du Unreal Engine 3 est le nombre impressionnant (54) de studios de développement l'utilisant (et comme on a vu, de manière quasi exclusive), expliquant donc sa domination du marché.
Par ailleurs 74% des développeurs n'ont qu'un seul éditeur connu, soulignant donc leur dépendance forte et la rigidité du marché.

Ainsi pour les années 2009 et 2010, le moteur de jeu développé par Epic, l'Unreal Engine 3 devrait dominer le marché avec un jeu pour chacun des 4 grands éditeurs (tableau ci-dessous).

E-réputation, comment nettoyer le web

Se construire une réputation sur le web peut être volontaire ou involontaire. A travers la toile, il est possible de trouver de multiples informations publiques influençant la vie réelle (recherche d'un emploi par exemple). La possibilité de numériser sa vie sur internet, principalement à l'aide des réseaux sociaux (photos, vidéos, messages, amitiés ...) et la facilité de retrouver ces informations à l'aide des moteurs de recherche (même si les règles de privacy existent) nous obligent à réfléchir sur la stratégie à mettre en oeuvre sur notre personnal-branding (cf. article : Je suis une marque).

Malheureusement, nous sommes aussi dépendants des autres, des contenus qu'ils diffusent, des messages qu'ils nous laissent, etc.. compliquant donc la tache de contrôle des données diffusées. Un créneau existe pour des sociétés qui nettoieraient la toile de nos défauts. La plus importante est une société californienne, Reputation Defender, fondée il ya deux ans et qui réalise un chiffre d'affaire d'environ 22 millions de dollars (5,5 millions de bénéfices en 2007 selon Forbes).
Reputation Defender se concentre sur les 4 champs ci-dessus, MyChild pour avoir un rapport sur les références concernant son enfant, MyReputation pour sa propre réputation sur internet (rapports & mises à jours), MyPrivacy qui offre la possibilité de nettoyer le web de nos informations personnelles sur plusieurs centaines de sites et MyEdge, permettant de pousser des informations spécifiques aux principaux moteurs de recherche afin de construire sa "e-réputation".
A côté de ça, il existe ClaimID, qui grâce à la semi-norme OpenID (OpenID est un mécanisme qui permet d'avoir un identifiant et un mot de passe sur plusieurs sites permettant principalement de garder son identité et de ne pas ressaisir ses informations), gère et récapitule nos relations avec les sites partenaires (une sorte de carte d'identité numérique). Concernant la réputation, TrustPlus la mesure et permet de la diffuser largement.

Les gains de contrôler sa réputation numérique sont évidents car elle a une incidence sur la vie réelle (de plus en plus de personnes font une recherche sur internet pour mieux connaître et cerner son interlocuteur). Bref, des outils utiles pour éviter la catastrophe sur internet.

Service ou serveur ? SaaS ?

Comment intégrer les nouveaux outils informatiques dans les entreprises ?

Soit on laisse le web entrer dans l'organisation avec moins de coûts (que ce soient des outils purement web, gratuits ou ayant un coût indexé à la consommation - X utilisateurs = X euros-) mais les données sortent de l'organisation (risque de pertes de données stratégiques); soit la solution (si c'est possible) est d'héberger sur les serveurs de l'entreprise avec la nécessité d'administrer le logiciel, avec des coûts de mise en place plus élevés mais plus de sécurité en terme de données protégées et de fiabilité (pas de dépendance à la plateforme web). Le modèle économique présentant des applications logiciels sous forme de services (l'entreprise ne paie que les ressources qu'elle consomme) s'appelle le SaaS pour Software as a Service.

La difficulté pour un certain nombre d'applicatifs est qu'ils n'existent que sur le web, ou que les salariés utilisateurs les consomment en ligne (Facebook pour les réseaux sociaux, Twitter-MSN pour la messagerie, etc...). La sécurité de l'organisation par rapport à ses données sensibles est donc mise à mal par ce genre de comportement. Le premier réflexe est donc de couper les accès, ce qui est une erreur car si les salariés utilisent ces outils, c'est qu'une demande existe et donc que l'organisation ferait mieux de canaliser leur utilisations.

La difficulté de proposer des outils complémentaires et substituts à intégrer dans l'organisation est qu'ils coûtent plus chères, nécessitent de comprendre et d'identifier quels sont les éléments clefs de succès dans les produits et quelle est la transposition à faire dans l'entreprise (en plus d'identifier si l'application deviendra mainstream ou non).

Une double tendance apparait :
D'un côté des entreprises transforment des applicatifs traditionnellement internes à l'entreprise (son ERP par exemple) vers le web, d'un autre côté des sociétés portent à l'intérieur des organisations des services en ligne (voir aussi Stratégie de pénétration des entreprises). La troisième voie est de proposer une application permettant les deux, ce qu'on appelle des applications S+S pour Software + Service (positionnement de Microsoft, voir Google, Microsoft, deux stratégies offline).


Il est intéressant de remarquer qu'internet modifie les comportements des salariés, obligeant les entreprises à s'adapte,r mais aussi les éditeurs de logiciel à se positionner par rapport aux tendances lourdes du marché du logiciel, à choisir entre service et serveur.

A lire :

Le concept de web 2.0 est apparu il y a cinq ans, suivi deux après par le concept de d’entreprise 2.0 et d’Office 2.0. Pourtant, les entreprises continuent encore à s’interroger sur les moyens de s’approprier et d’adapter à leurs organisations les réseaux sociaux.

Source

et aussi sur le blog de Bertrand Duperrin : Chronique d'une déconnection professionnelle

Super-Héros, miroirs américains

Les super-héros ont toujours eu une place particulière aux Etat-Unis. A travers les comic books (à ne pas confondre avec les comic strips, le premier étant proche de la bande dessinée, une histoire développée en plusieurs pages; tandis que le second ne fait que quelques cases sous forme de feuilleton), les super-héros ont envahis la culture populaire américaine. Le premier, Superman est apparu en 1938 (le plus populaire), puis la production a cru jusqu'à la fin de la seconde guerre mondiale. S'ensuit une traversée du désert pour ce genre, qui se renouvelle au début des années 80.

Il y a deux éléments intéressant avec ce genre typiquement américain :

• Le super-héros est intimement lié à l'histoire américaine, lié à l'entrepreunariat, au self made man, à l'acteur de son monde qui le change en fonction de ses valeurs, mais aussi à la personne qui refuse les discriminations, qui défend la liberté, etc ... l'américain qui se bat pour ses valeurs.
  
• Il est aussi un pur produit de la culture populaire américaine. Démocratisé à travers les comic books, genre populaire, il est un bon miroir de l'état d'esprit des américains.

La conséquence de ces deux éléments font qu'en période de difficulté pour les Etats-Unis le genre revient sur le devant de la scène. En effet, devenu important lors de la seconde guerre mondiale, en période de tension mondiale, à travers le stéréotype du héros (Superman est assez imbattable), revenu lors des guerres du Vietnam toujours sur le même support (comic books) , le genre se démocratise depuis quelques années sur de nouveaux supports populaires.
Les films de super-héros, depuis l'action des Etats-Unis en Afganistan, puis en Irak, ne cessent de se développer. En utilisant un des médias les plus populaires, les Etats-Unis se concentrent autour de ce modèle. De même, l'émergence des séries télévisées avec des super-héros (Heroes en premier) popularisent le genre vers une nouvelle population qui n'a pas lu les comics, toujours à travers un canal populaire (voir le plus populaire).

Cette double tension, entre média populaire et situation de crise donne sa place au super-héros qui représente la réponse du peuple américain aux menaces du monde.
Moralité : si vous voyez plein de super-héros, c'est parce que les Etats-Unis souffrent !

Réflexions éparses (5) dans ma bulle ?

Hier je regardais M6, La Nouvelle Star (pardon) et vers 22h, lors des publicités il est arrivé quelque chose d'assez drôle. Deux publicités m'ont attiré l'œil, la première étant pour l'IpodTouch et la seconde pour Disney.

Pour quoi ces deux publicités sont-elles importantes ? Parce qu'elles sont directement liées à deux articles que j'ai écrit. La première, concernant Apple renvoie sans détour à l'article qui se trouve ici : L'Iphone & les jeux, le nouvel eldorado.

Ce qui est intéressant, c'est le positionnement d'Apple avec sa gamme de produits: L'Iphone attaque le marché des téléphones mobiles, tandis que l'IpodTouch qui est une version sans carte sim de l'Iphone devait théoriquement rester sur le marché des lecteurs mp3. Le succès de la plateforme d'applications et des applications dédiées à l'Iphone & l'IpodTouch (puisque ce sont les mêmes), ainsi que la difficulté pour l'IpodTouch d'exister face à l'Iphone (le consommateur tend à choisir l'Iphone plutôt que l'IpodTouch, proposant plus de fonctionnalités et pouvant bénéficier du sponsoring des opérateurs téléphoniques). oblige Apple à se remettre en question. Du coup Apple repositionne sa gamme de produits avec les Ipod du Schuffle au Classic en passant pas le Nano, dédiés à la musique et sur le marché des lecteurs mp3; l'Iphone pour le marché des téléphones portables et l'IpodTouch qui se déplace sur le marché des consoles de jeu alors qu'il était, il n'y a pas si longtemps encore, qu'un simple lecteur mp3.
L'intelligence de repositionner ainsi son produit, permet à Apple de conserver de forts éléments différenciateurs de ses produits face aux consommateurs, même si les applications disponibles sur l'IpodTouch sont les mêmes que celles de l'Iphone (qui lance prochainement sa version 3.0). Par la même occasion, il attaque le marché des consoles portables (et il peut même faire du continuous-gaming!) soulignant l'importance du marché du jeu vidéo, mais aussi la qualité des communications d'Apple pour différencier ses produits aux yeux des consommateurs.

La publicité qui concernait Disney proposait l'achat d'un pack hybride de ses dessins animés (avec un film en Blu-ray et l'autre en DVD, mais sans bonus). Comme j'en ai parlé ici, Evangélisation, l'exemple de Disney & d Blu-ray; l'objectif de Disney est de pousser les consommateurs à s'équiper de platines pouvant lire ce nouveau support. En incitant les consommateurs et en leur permettant de recommencer leur collection de films, Disney influence le marché et évangélise autour de cette technologie. Le fait de voir la publicité télévisée souligne l'importance de ce marché pour les grands éditeurs de film.
Le dernier point intéressant est de voir comme la partie visible de l'iceberg technologique existe pour des millions de consommateurs, mettant en valeur l'importance de la réflexion et de l'analyse autour du comportement de ces entreprises, autour de l'émergence de ces nouveaux marchés et technologies et autour des grands acteurs du monde de demain.

Positionnement des consoles next-gen

Globalement le positionnement des consoles "next-gen" (ou "new-gen" pour la Wii, mais il semblerait que ce débat est révolu... ou pas) ressemble au graphique ci-dessus.
A partir de ce positionnement console, il en découle un positionnement jeu, avec d'un côté Nintendo et ses jeux casuals (il existe malgré tout quelques jeux pour hardcore gamer) et Sony & Microsoft et ses jeux plus hardcore. Au début c'était ça.
Et puis, progressivement, Sony & Microsoft ont découverts que les consommateurs de jeux vidéos n'étaient plus seulement les hardcore gamer mais aussi le reste de la population. De même qu'en 1994-1995, Sony découvrit une nouvelle population de joueur, plus âgée, avec plus de moyens et désirant des jeux pour adultes, Nintendo commença à attaquer le marché des joueurs occasionnels via la DS.
Microsoft décida pour le lancement de sa Xbox de contrer Sony sur son propre marché pensant certainement que Nintendo se trompait de voie en faisant des jeux plus enfantins (au moins dans le game design) notamment à travers les chiffres de vente de la Game Cube.

A présent que Nintendo a prouvé que les joueurs occasionnels étaient des consommateurs de jeux, Sony & Microsoft attaquent ce segment de marché principalement à travers des licences de jeux musicaux.

Le lancement sur la Xbox 360 et la Playstation 3 de services de téléchargement de jeux vidéos nécessitant moins de ressources à produire (temps de développement plus faible, game design moins photo réaliste, durée de vie plus courte ...) semble être une partie de leur réponse aux joueurs occasionnels mais aussi aux studios de développement n'ayant pas forcement les ressources pour créer un jeu sur ces plateformes next-gen (le coût de développement d'un jeu sur les consoles de Sony & Microsoft est entre 15 et 17 millions d'euros).

Plusieurs questions se posent :

• Le marché du casual gaming ne risque t'il pas de limiter le développement de jeux plus hardcore ?
  
• Comment les sociétés éditrices de jeux vidéos vont-elles se développer et sur quelles plateformes ?
• Comment le marché des jeux vidéos va t'il évoluer ? Est-il arrivé à maturité ? Se fera t'il par les plateformes (nouveautés hardware) ou par les jeux ?
• Quid de l'intégration avec les téléphones portables ?
• Quid de l'intégration avec le web ?

Toutes les réponses à ces questions (évidemment non exhaustives) permettront de diriger le marché vers de nouveaux consommateurs et de continuer à lui apporter la croissance attendue.

Récap de la semaine (N°10 et N°11)

Il faut se différencier, réussir à toucher la deuxième ligne, puis la troisième puis ... Tout ce travail de relation publique est long mais indispensable pour construire une relation de qualité. Tout ça pour vous souhaiter la bienvenue dans le récap. de la semaine (2 semaines en une, j'étais à Venise une partie de la semaine précédente). Une dizaine d'article, c'est pas mal!

Réflexions éparses (3), style de ...: 3 réflexions qui s'enchaînent, Facebook qui est time consumming mais presque autant sur mobile que PC fixe, la nouvelle mise en page du Monde Télévision et Radio qui est tellement proche des blogs et enfin, un point de vue sur les jeux multijoueurs.
La fuite en avant, ou comment déléguer les risques aux consommateurs: Le crowdsourcing est une pratique qui se développe de plus en plus. Cependant, lorsque Facebook délègue la rédaction des conditions d'utilisation à ses utilisateurs, cela dépasse ce concept. Un bel exemple pour toutes les sociétés étant en conflit avec sa communauté.

Réflexions éparses (4), moi ...: Pour me connaître un petit mieux ... mais qu'est ce qu'un marketing technopologist ?
Google est mort ? Pas encore : Google aurait un concurrent à sa hauteur ? On en sait pas beaucoup plus mais voici WolframAlpha, le buzz du moment !
L'Iphone & les jeux : le nouvel eldorado ? : Petite analyse du marché des jeux en situation de mobilité, Iphone vs PSP vs. DS et les 4 grands acteurs sur ce marché, Nintendo, Sony, Microsoft .. et Apple ?

différenciation ...

Évangélisation, l'exemple de Disney et du Blu-Ray : Comment pousser l'adoption du Blu-Ray chez les consommateurs ? Disney nous propose un pack hybride.
Hadopi, points de vue: Celui de J.M Aphatie, J. Attali et Vidberg ... une petite compilation du meilleur d'Hadopi !

Continuous Gaming, la suite : Le continuous-gaming est la possibilité de jouer à un jeu à travers différentes applications fixes & mobiles : le jeu du futur. Un petit point sur le concept et les éléments de monétisation.
Stratégie de pénétration dans les entreprises: Présentation des deux principales stratégies de pénétration dans les entreprises pour une société fournissant des logiciels, à travers la hiérarchie top-down ou les usages.
Microsoft sur les traces d'Apple: La rumeur du rachat de Dell par Microsoft et le développement des Microsoft Stores semblent indiquer que Microsoft se rapproche de la stratégie d'Apple pour attaquer le marché du grand public.

Les autres récapitulatifs: le N°8 & 9, le N°7, le N°6 et le N°5


Images : Kimono II - Fishscale & swissmiss | Jack Cheng on Denial (ffffound.com)

Microsoft sur les traces d'Apple

Microsoft est le roi de l'innovation ... de suivi : après avoir investi sur les lecteurs mp3 (Zune après Ipod), les consoles (Xbox après GameCube & PlayStation), les services webs (la liste est longue après Google & Yahoo!).

Bon, ça arrive parfois de récupérer une bonne idée et de préférer attendre que le marché se structure un peu avant d'y rentrer. Pourquoi cette présentation, un peu désagréable sur Microsoft ? Parce que la nouvelle de la semaine est le possible rachat de Dell par Microsoft (source).

Ci-dessus les cours de bourse des 2 sociétés, où il est intéressant de noter que :

• Microsoft semble mieux s'en sortir que Dell
• Globalement les cours suivent les variations générales du Nasdaq, donc sont faiblement lié aux entreprises mais sont des variations structurelles sur les perspectives du marché

Ceci étant, si Microsoft acquiert Dell, l'achat rentrera directement dans sa stratégie afin de contrer Apple. Depuis quelques années, Apple réussi à se développer sur le marché grand public à travers ses innovations (interface, design de ses produits, intégration software-hardware). Le modèle de Microsoft est un modèle de partenaires et de ventes liés avec d'un côté des fabricants de hardware (machine) et de l'autre Microsoft fournissant les logiciels (software). En intégrant un fabricant d'ordinateur, Microsoft veut pouvoir fournir à ses clients un outil intégré avec software et hardware optimisés (à la manière des Mac****).

De plus, le futur lancement des Microsoft Stores (image ci-dessous) permettra une distribution de ces produits, exactement comme le fait Apple et ses Apple Stores.


Et ça pourrait aussi aider Microsoft sur le marché des téléphones portables, puisque des rumeurs de téléphone Dell et Microsoft sont apparues ces derniers temps. Malgré le fait que Microsoft se décalerait de son coeur d'activité, l'expérience a déjà été tentée de manière plutôt satisfaisante, que ce soit en terme de périphériques d'ordinateur (d'ailleurs, rumeur de rachat de Logitech) ou de consoles via la Xbox.
Par ailleurs, il est possible que ces rumeurs viennent de la non visibilité sur le cash que Microsoft n'a pas dépensé pour le rachat de Yahoo! et d'un marché en crise.

Stratégie de pénétration des entreprises

Lorsqu'une entreprise de logiciel cherche à vendre ses produits à des entreprises, le parcours est difficile. Il existe deux grandes stratégies de pénétration dans les entreprises.

La première est d'utiliser la voie descendante : le premier contact est le Directeur des Services Informatiques (le D.S.I.) qui, en fonction de son budget, allouera des ressources à un projet auquel la solution logicielle pourrait répondre. La difficulté est de convaincre la Direction Informatique (la D.S.I.) de la qualité de la solution, qu'elle réponde aux besoins, etc... Les négociations sont difficiles, la concurrence est souvent féroce et surtout le temps de prise de décision est généralement extrêmement long. Cette stratégie est plus facile à assumer par les grosses entreprises puisque la priorité des startups est de concrétiser le plus rapidement possible les opportunités business.

L'autre stratégie est de passer par les usages des salariés. Les salariés sont des consommateurs de logiciels à travers leurs ordinateurs personnels. Lorsque Microsoft crée son système d'exploitation lorsque Google met à disposition ses applications webs, lorsqu'Apple augmente sensiblement sa part de marché dans les entreprises, c'est à travers les usages des consommateurs et donc du personnel de l'entreprise qu'ils tentent de prendre d'assaut les entreprises. Cette dynamique bottom-up est très puissante puisqu'elle tente de s'adresser aux consommateurs finaux des logiciels vendus en entreprise. L'investissement en informatique est orienté par le personnel contraignant la D.S.I. L'avantage est que le démarchage des professionnels est plus faible et que le taux de transformation est plus court et plus fort. A l'opposé, il faut réussir à atteindre les consommateurs finaux via une distribution grand public permettant l'appropriation.

Ces deux approches nécessitent une vraie réflexion !

Par exemple Twitter (oui toujours Twitter !) est une application grand public gratuite. Elle s'immisce dans la vie de tous les jours, crée des usages, est appropriée par les consommateur. Une fois cette base d'usager construite, il est possible de pénétrer les entreprises. Et là apparait Yammer. Yammer est un Twitter interne pour les entreprises permettant donc de construire son réseau (non traditionnel : managers-managés mais par centres d'intérêts, interactions, affinités...), de micro-blogger et d'entretenir ses relations intra-entreprises. Yammer a été récompensé par le concours TechCrunch 50 en septembre 2008. Ayant testé Yammer en interne, le service a mon sens, ne propose pas assez de fonctionnalités pour permettre une vraie utilité. Mais il reste un excellent exemple de pénétration en entreprise par les usages.

Continuous-gaming, la suite

Dans un précédent article, je vous ai présenté le concept de continuous-gaming. Globalement, il s'agit de présenté une expérience de jeu cohérente aux consommateurs sur plusieurs plateformes. En associant un jeu sur plateforme fixe (consoles de salon ou ordinateur) et un sur plateforme mobile ou plusieurs modules de jeu), en créant des ponts entre ces jeux, et en permettant des interactions, l'objectif du continous-gaming est de permettre au joueur de vivre une expérience de jeu plus forte et plus prenante.
Par exemple, avoir un jeu de course de voiture sur plateforme de jeu fixe et permettre la customisatisation de ses modèles sur mobile.

Or les studios limitent ce type de développement. Serait-ce une question de rentabilité ?
Peut-être... Cependant, il est possible de fournir une extension mobile à un jeu sur console ou ordinateur et de gagner de l'argent avec.

Par exemple ?
Pourquoi ne pas envisager un Sims (puisque Les Sims 3 sort en juin 2009 sur DS, PSP, Xbox 360 et Wii ... et sur Iphone) vivant sa vie à la manière d'un Tamagotchi sur notre téléphone portable. Le jeu principal resterait sur la plateforme la plus puissante (console-ordinateur) tandis que l'extension mobile permettrait de réaliser des actions liées au jeu principal, influençant celui-ci (faire grandir son personnage, l'habiller, lui développer des compétences...). Je suis persuadé que ce type de jeu est facilement monétisable :

• Vente comme add-in (extension de jeu) de la version mobile.
• Utilisation de service de micro-paiement (achat de vêtements, d'actions, évolution des personnages ...).
• Abonnement à l'application mobile.

Comment faire pour développer ce type de jeux ? On arrive à la distinction entre hardware et software.

Le hardware c'est la partie physique, la machine, les consoles & ordinateurs. Le software, c'est le logiciel, les instructions données à la machine, le jeu. Les grands constructeurs de hardware de jeux sont Nintendo, Sony, Microsoft et dans l'article précédent Apple. Ces 4 grands constructeurs ont besoin de software pour valoriser leur plateforme : c'est comme imaginer un ordinateur sans logiciels. Les 3 traditionnels du jeu (Nintendo, Sony et Microsoft, par ordre d'arriver sur le marché) possèdent des studios de développement, qui s'occupent du software. En possédant ce type de studio, ce serait facile de faire du continuous-gaming, les studios ayant accès facilement aux plateforme (mobiles & fixes), créant des jeux exclusifs utilisant les caractéristiques des 2 plateformes de façon dépendante.

Et comme le montre le graphique ci-dessus, chacun des 4 acteurs a les moyens de se positionner sur le marché du continous-gaming.